领导教训下属怎么做，在职场上领导是一个很重要的存在，他联系上司，又联系下属，领导教训下属怎么做，领导在面对下属时，难免会有冲突，会有下属做不好，那么领导教训下属怎么做，一起来学习当个好领导吧。
孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。
阖闾知道孙子善于用兵，终于用它为将，孙子的威信也从此建立。
下属都会犯错的，不犯错的下属不是真正的好下属。一个优秀员工的成长过程也是一个不断犯错误，不断改正错误的过程。而这种错误的改正、下属的进步离不开上司的训导。
做主管的，在面对下属犯错时，有的不知所措，有的处理不当，导致下属怨恨滋生，影响主管的威信和工作。
其实，管理界的“热炉规则”提供了很好的处理模式。这样，在下属有错时，在训导你的下属时，你会顺手得多，甚至游刃有余。
一、热炉规则
热炉规则（hot stove rule）能指导管理者有效地训导员。
这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。
当然，在中文里，这里的“热炉”应是能烫伤手的。
二者相似之处在于：
首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。
你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。
其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。
第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果——你被烫伤。
最后，其结果不针对某个具体人。
无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
二、训导技能的核心原则
根据二者的相似之处，可以提炼出训导下属的四个核心原则。
1、即时性
如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。
在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你——训导的实施者联系在一起。
因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。
主管如果不及时训导，错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。
当然，你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。
巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。
畅销书《一分钟经理人》中建议：要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
上海优仕咨询管理顾问公司的首席顾问余世维曾讲过一个很有代表性的例子：有一次我看到一个文员在写信封，写错了，我马上把其他人一起叫过来，说，各位请看，这信封的写法有错误，“刘总经理”四个字要一样大写，“总经理”三个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要缩小；后面写敬启，是错的。
敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬的打开？写给人家总经理要写台启、君启或亲启，这样才有礼貌。这叫机会教育，像这种教育，我经常教育，我在公司看到任何不好的我都教育，连一个东西叠得不好我都教育。
我花很多时间在教育上，但这都是辛苦在前，轻松在后。
2、事先警告
作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。
如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。
关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。
孙子带着自己所着的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。
孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。
孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。
孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就时下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用它为将，孙子的威信也从此建立。
3、一致性
公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。
顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
某合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度。但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。
在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从——员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。
在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。
一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。
但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。
三、教训下属的技巧
1、先了解情况，分析利弊，以理服人而不以权压人。
有些老板对自己安排下去的事情如果员工在规定时间内没有完成的话，不分青红皂白，就大发脾气责问员工的脑袋到哪里去了，为什么不多想想云云。而不先去了解员工在执行命令时的难度，自己是否安排恰当，考虑员工的办事能力等。作为上下级关系，员工一时可能会忍气吞声，但事后可能会反感，一有机会就另谋高就。
老板应冷静面对问题，分析利弊，作自我检查，同员工找出问题的症结所在。该指出就指出，该批评的就批评，做到以理服人。
2、以关心爱护的角度进行批评。
如果面对一位经常迟到的老员工，应该会有一些你平时没有想到的原因。
是不是他有以为长期需要照料的病人，或是他上班的路上交通状况比较复杂，还是对自己的待遇不满，等等。
相信跟他沟通之后，你批评起来就有针对性，处理起来自然也游刃有余了。
3、不要不加分析地批评。
有些下属是乖乖脾气，在家听父母，在校听老师的，婚后听爱人的，在公司自然习惯听上司的，因为这样最乖巧，最懂事，最可靠，最稳妥。这是我们的环境和教育造成的。
我们应该对他们进行引导，不断鼓励，在公司范围内营造出一个知人善任，用人不疑，大胆授权的宽松环境，同时又注意适当监控。
而对于有先斩后奏倾向的员工，在赞赏他喜欢动脑去尽量为公司扩大业务的同时，提醒他注意自己职责范围内的事，如果发现有什么商机的话，也不能擅自做主，在取得上司同意的情况下再做决策。
4、在批评中让下属感受到重视，让他养成严格管理自我的习惯，并逐渐形成使命感。
在批评他的时候，用类似于“你不应该用一般员工的标准来要求自己，应注意在各方面不断完善自己”来激励那些有培养潜质的下属，相信效果会不错。
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