研究历史的价值不是对明天所有事情有意义。
你好，阿里三板斧分几块管理的三板斧，分头部，腰部，腿部三板斧；另外中层能力要求三板斧
头部三板斧：定战略，造土壤，断事用人
腰部三板斧：懂战略，搭班子，做导演
腿部三板斧：hire/fire，建团队，拿结果
中层能力三板斧：闻味道，照镜子，揪头发；
这里面需要展开讲，三板斧的落地
我有幸经历过腰部，腿部，和能力三板斧的培训；
具体来讲，能力三板斧：闻味道，照镜子，揪头发；他是一套事件课程一般四天三夜；通过一个案例探讨来激发我们；这个培训像死亡磨练；
分工：小组，组长，小精灵，讲师；每个小组一个小精灵负责记录学员表现；
比如：业务上某个策略需要如何定；给你几个课题，分小组选择讨论，团队融入部分大家基本差不多，做小游戏；后面慢慢进入正轨
第一天晚上：团队一般第一天搞的很晚大家会做一件有意义纪念的事情；比如半夜穿梭城市，
第一个白天：开始策略讨论，这里一般下午进行一轮过审，导师会非常严格，把你策略问题暴露出来，甚至批的体无完肤；回去修改；这里面最核心的是，组长在团队里面的分工协做；看看团队的表现；统筹全局；
第二天晚上一般需要进行复盘，然后重新梳理策略，同时团队士气也很重要；鼓舞大家，继续努力，完善策略这个大概活持续2-3轮过审；
最终到了最经典的环节：
组长需要对团队的同学进行361考核，末尾淘汰；淘汰的同学是无法结业的，当年听说存在真正的淘汰；一方面人员要做绩效面谈；这里面最主要的是看人要绩效面谈，阿里这一块做的事非常好的；
当你要fire这个人的时候，一方面是否做好了准备，另外我们淘汰人不是目的；而是为了员工有更好的发展；本着治病救人的目的在之前是否有辅导帮扶；帮助他提升；在走道最后是否帮他想好发展规划更好的发展；
当然也遇到了员工不服，觉得考核不合理，觉得他比其他人做得好等等，这个过程是管理者和员工的一次次对焦，最终达成一致；非常考验人；
游戏结束之后：小精灵会给大家进行同步几天的表现，发现大家日常管理过程中的问题，好的地方，需要改进的；
偶然看到这个提问，确实很巧，希望我的回答能给到你一些帮助。
关于何为“阿里三板斧”，如二楼答主所说：三板斧分头部、腰部、腿部三板斧。
其中每个部分内容如下：
头部三板斧：定战略，造土壤，断事用人
腰部三板斧：懂战略，搭班子，做导演
腿部三板斧：hire/fire，建团队，拿结果
此外，还有中层能力三板斧，即闻味道，照镜子，揪头发。
关于三板斧的落地，二楼答主说的是常规的方式，通常都这样来操作，另外，也有从阿里出来的讲师，结合培训课程的开发，会采取更多的形式。
不同形式在具体的时间和节奏安排上也会不一样。l
例如：从阿里中供铁军出身的阿里布道官王建和老师，就是通过42天的销售管理训练营来进行，将整个销售管理过程分解成24个管理者基本动作，通过整个训练营，让学员学习、实践（在实际工作中运用），并给予充分的互动和反馈，确保能真正落地。
落地当然得靠强有力的执行力，那么执行力怎么来的? 个人认为除了企业文化培养与传承以外合理的奖惩制度是较为有效的管理手段
出品/茅庐学堂（ID：maoluxuetang）
01 三板斧的由来
2010年左右，阿里已达万人规模，干部数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，作风不够彪悍成了制约发展的关键问题。
为此，阿里引进了大量的课程，但马云并不满意，要求“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，就要有效果！”“对每一层级的干部，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度、反复的训练，才会有效果”。
在这个背景下，由湖畔学院承接开发了一整套干部培养体系，就是后来的“三板斧”。
称之为“三板斧”，共三个原因：
其一，是马云以程咬金做的要求和类比；
其二，是因为共分“腿部（基层管理者）、腰部（中层管理者）、脑部（高层管理者）”三个层次的项目；
其三，每个层次只有三个关键要点/能力/课程。
在随后的实践过程中，三板斧因其效果彪悍，声名远播。
阿里原版三板斧
02 三板斧的三大功效
在三板斧的现场学员（同级管理者）学习和训练的是最关键的管理场景，研讨和解决的是最真实的业务问题，嘉宾（上级管理者）传递的是最纯正的组织文化，三合为一，所以它能贯穿业务、组织、人才，发挥效能。
业务—明线—解决真实问题
一组学员选定一个业务问题，在嘉宾的陪伴与支持下，三天三晚全力以赴。
对于腿部三板斧的话，一般业务问题都能得到解决；腰部及脑部对应的三板斧，侧重通过探索与集体讨论，对某些关键问题达成共识，推动业务、团队、文化项目取得重大突破。
这很好的解决了传统培训的柯氏四级评估的难题（即衡量一场培训有没有效果，要看学员主观满不满意、记住了什么、此后行为有何改变、带来了哪些绩效的改进），在管理三板斧这种学习形式中，学员的主观满意度（压力大、睡眠少，对应的模块打分不会高）并不是最关键的目标或衡量标准，而是直接在课堂上就催生了学员行为的改变以及业务的进步，这是一种三板斧特有的务实主义。
组织—主线—全面渗透文化
文化共识和文化落地是很多企业面临的难题，很多企业的决策者希望能让文化渗透到日常的公司经营中，但苦于没有很好的方法和场景。
而在管理三板斧的场景中，管理者作为学员要解决真实的业务问题，上级管理者作为嘉宾在这个过程中，能够看到做了什么，怎么做的，能够看到每天的绩效管理、绩效沟通，以及淘汰了谁、表扬了谁，这样管理者（学员）和高管（嘉宾）就能对业务和文化进行充分地探讨，尤其是决策者可以把文化理念和对管理者的要求直接传递出来——无论是对符合文化、价值观的行为表示赞同的鼓励，还是对不符合的行为做毫不留情的批判。
人才—暗线—实战培养干部人才
阿里和华为的很多理念都非常接近，比如实战培养人才。
各组学员围绕真实的业务展开工作，这是实战；小组是虚拟的刚成立的，组长并没有真实的职务权利，只能凭借真实的管理能力带动小组去拿到结果，学员的反应也是真实的，这也是实战.
在这个过程中，所有管理的问题都会备暴露出来，都会被嘉宾抓住用于挑战组长和每一位学员，平时大家都在忙着做业务，很难有这样的机会，深入和彻底的剖析自己的管理问题，并在嘉宾的引导下实时总结，还要立即投入应用，这样的训练其效果远超一般培训项目。
03 三板斧的双向修炼
三板斧和传统的培训有一个很重要的差别，传统的管理培训依赖于外部老师，以方法论的输入为主，而管理三板斧是一个实战的场景，除了作为学员的管理者在进行学习之外，作为嘉宾的管理者也是在学习——学习如何辅导、激励下属，如何塑造团队文化，如何识别优秀人才。
要获得最佳的学习效果，学员和嘉宾都需要全程参与，作为学员的管理者围绕业务展开探索与碰撞，作为嘉宾的管理者陪伴并帮助学员拿到结果，沉淀文化。
在三板斧场景中，嘉宾首要职责是揪头发、照镜子、闻味道，嘉宾要站在公司的视角给学员输入，点评分享的过程也是以身作则的过程，其一言一行要代表公司的最高管理水平和管理理念，他/她说出的话，就是公司对管理者的要求。
为什么要揪头发？
中高层管理者最容易出现的问题是什么？首先是本位主义——屁股决定脑袋，其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
揪头发，为了锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。
为什么要照镜子？
照镜子，修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要融入，因为需要通过“上通下达”来推动企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。
做自己的镜子——首先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成就别人。
做别人的镜子——要在一个管理团队中，彼此就是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加全面真实的自己，首先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。
以别人为镜子——能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。
为什么要闻味道？
闻味道，修行一个管理者的“心力”，任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大，一个管理者的味道，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。
作为管理者，与员工彼此孕育，彼此支持，彼此培养。作为一个优秀的中高层管理者，我们认为一定要有的味道是：简单信任。味道，是管理者会自然散发的，着力的散发反而形神不符。
04 管理三板斧的外部实践
阿里原版的三板斧简单、有效、接地气，但是并不一定适用所有企业。所以茅庐学堂在阿里外部跨行业实践的基础上，提炼了一套适合成长型企业管理者的模型，并对组织流程也进行了优化！
优化后的三板斧（橙色部分是优化后的课程建议）
三板斧优化后的组织流程
05 三板斧的团队动力逻辑
在三天三夜的时间内，搭建一个场，让管理者作为学员，体验团队发展的五个阶段：形成期、风暴期、规范期、绩效期、结束期，这是三板斧背后的团队动力逻辑。
在整个团队发展周期的过程中，通过嘉宾、主持人、讲师、观察员、项目经理、行政支持的通力配合，推动学员觉察和反思自己的管理行为和深层认知，最终做出行为层的改变和意识层的升级。
经过三板斧的洗礼，学员将做出主动的选择和改变，摆脱被动的、为管理工作所困扰的状态，找到作为管理者的乐趣和成就感，并保持谦卑，这才是一个管理者所应有的状态——自由、主动地展开管理动作，而非被职责禁锢和压迫。
06 三板斧词典
互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。
竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话，因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。
因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝slogan，阿里有裸心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你了解别人的故事，你才真正认识对方。
视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点.
借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。
借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突，无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
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